Polska komunikacja wewnętrzna 2025: między kryzysem a strategią 

Wnioski z III Badania Komunikacji Wewnętrznej w Polsce wobec trendów światowych 

Polska komunikacja wewnętrzna dojrzewa w warunkach, których trudno szukać gdziekolwiek indziej. Najpierw pandemia COVID-19 wystawiła organizacje na próbę, stawiając w centrum pytania o zdrowie i podstawowe potrzeby pracowników. Potem wybuch wojny w Ukrainie sprawił, że w wielu firmach najważniejsze stało się zapewnienie poczucia stabilności i przewidywalności. Do tego dzisiaj dochodzi fala dezinformacji i cyberataków – codziennie w Polsce odnotowuje się od 20 do 50 prób uderzeń w infrastrukturę krytyczną, w tym w szpitale czy wodociągi. Część ataków odbywa się przez przejęte skrzynki pracowników, jak w głośnym przypadku Polskiej Agencji Prasowej. 

Badania iComms pokazują wyraźną ewolucję priorytetów komunikacji wewnętrznej w Polsce. W 2022 roku, w cieniu pandemii, głównym tematem był dobrostan – zdrowie psychiczne, poczucie bezpieczeństwa i troska o podstawowe potrzeby pracowników. Rok później, w 2023, komunikacja nadal mocno opierała się na wellbeing, ale coraz częściej łączono go z kulturą organizacyjną i wartościami. To był moment reagowania na kryzysy i stabilizowania nastrojów w obliczu wojny w Ukrainie i niepewności gospodarczej, wysokiej inflacji. W 2025 priorytety przesuwają się wyraźnie w stronę biznesu – dominują: komunikacja strategii i wizji firmy, budowanie kultury i przynależności oraz przygotowanie ludzi na zmiany. Coraz większe znaczenie mają też kompetencje liderów, zarządzanie kryzysami, cyberbezpieczeństwo, w tym edukacja informacyjna pracowników. Polska komunikacja przechodzi więc drogę od troski o dobrostan do roli strategicznego partnera, który wzmacnia odporność organizacji. 

Na tle trendów globalnych i brytyjskich widać wspólne fundamenty, ale też różne akcenty. Employee Communications Report 2025 podkreśla strategiczne dopasowanie, kulturę i zwinność organizacyjną, coraz większy nacisk kładąc na mierzalność efektów i analitykę. IC Index 2025 z kolei pokazuje, że w Wielkiej Brytanii kluczowe znaczenie ma styl przywództwa – empatia, autentyczność i realne słuchanie pracowników. 

Polska komunikacja wewnętrzna dojrzewa więc w zupełnie innych realiach niż rynki dojrzałe. Jej rola jest stosunkowo młoda – przez dekady dominowały u nas silnie hierarchiczne modele zarządzania i scentralizowane struktury, które nie dawały miejsca na prawdziwy dialog. Zamiast partnerskiego podejścia często funkcjonowała komunikacja o charakterze propagandowym. To historyczne zapóźnienie sprawia dziś, że z jednej strony polskie zespoły muszą szybko nadrabiać dystans wobec bardziej rozwiniętych rynków, a z drugiej – wypracowywać własne mechanizmy działania, nieznane jeszcze na bardziej dojrzałych komunikacyjnie rynkach. Szczególnym wyróżnikiem jest kontekst, w jakim dojrzewa polska funkcja komunikacji wewnętrznej - pod presją dezinformacji, cyberataków i realnych zagrożeń wojennych. 

Priorytety - wspólne ścieżki, różne akcenty 

Na pierwszy rzut oka Polska, świat i Wielka Brytania idą podobną drogą. Wszędzie widać trzy filary: strategię, kulturę i zmianę. Jednak, gdy przyjrzymy się bliżej, okazuje się, że każdy rynek jednak idzie własną ścieżką, mocno uzależnioną od lokalnej kultury komunikacji oraz uwarunkowań geopoliytycznych. 

W Polsce priorytetem jest wciąż edukacja i informowanie – organizacje uczą swoich ludzi, tłumaczą nowe wyzwania, budują świadomość, np. w obszarze ESG. To etap nadrabiania dystansu i kształtowania fundamentów. 

Globalne raporty pokazują coś innego – tam nacisk przesuwa się na dane i mierzalność. Organizacje chcą dokładnie wiedzieć, jak komunikacja wpływa na biznes i potrafią to pokazać w liczbach. 

W Wielkiej Brytanii akcent pada na liderów. To nie tylko strategia na slajdach, ale empatyczne przywództwo – obecność, autentyczność i rozmowa, co sprawia, że pracownicy czują się dostrzeżeni i wysłuchani. 

Umiejscowienie i rola komunikacji wewnętrznej w strukturze firmy 

Polskie zespoły IC wciąż szukają swojego miejsca w strukturach – raz funkcjonują w HR, innym razem jako oddzielna jednostka. To dowód, że funkcja jest w procesie instytucjonalnego kształtowania. Badanie iComms 2025 pokazuje, że w Polsce, bardziej niż formalna lokalizacja w strukturze, liczy się realna bliskość  decydentów i możliwość wpływu na strategiczne decyzje. To właśnie ta relacja decyduje o sile komunikacji i jej roli w organizacji. 

Kanały komunikacji - między tradycją a eksperymentami 

Polski miks komunikacyjny przechodzi intensywną transformację. Nadal dominują tradycyjne kanały – e-mail, intranet czy spotkania typu town hall – szczególnie w dużych firmach i wśród menedżerów. Równolegle jednak coraz częściej pojawiają się nowe formaty: aplikacje mobilne, wideocasty, komunikatory czy platformy społecznościowe. To etap eksperymentów,  poszerzania wachlarza narzędzi, ale jeszcze nie w pełni dojrzałej integracji. W Polsce kanały szybko się mnożą, ale wciąż często funkcjonują obok siebie. Dlatego jednym z priorytetów staje się tworzenie systemów kryzysowych – rozwiązań, które pozwolą w razie cyberataków czy innych zagrożeń dotrzeć do pracowników szybko, spójnie i skutecznie. W tym sensie komunikacja wewnętrzna w Polsce pełni podwójną rolę: wspiera realizację strategii biznesowej, ale też wzmacnia odporność całej organizacji. 

Raport Employee Communications Report 2025 podkreśla, że globalnie głównym wyzwaniem nie jest już dodawanie kolejnych kanałów, ale walka z „szumem komunikacyjnym”. Organizacje coraz częściej świadomie upraszczają swoje ekosystemy, dopasowując je do scenariuszy codziennej, kryzysowej i strategicznej komunikacji. 

To co pojawia się zarówno w badaniu iComms jak i IC Index 2025 to kluczowa rola liderów w komunikacji. W Polsce od początku realizowanych badań komunikacji wyjątkową rolę w całym procesie odgrywają menedżerowie liniowi. Oni mają tą dwoistą rolę w komunikacji – są kluczowymi odbiorcami komunikacji, a jednocześnie narzędziem, pośrednikiem, często pierwszą linią w komunikacji z pracownikami. Dodatkowo z realizowanych przez nas audtów komunikacji w firmach jasno widać, że są także preferowanym źródłem informacji dla pracowników. Na co dzień to właśnie oni interpretują decyzje, tłumaczą kontekst i prowadzą rozmowy z zespołami. Ten ludzki wymiar komunikacji może mieć ogromną wartość dodaną w całym procesie, ale niesie za sobą także duże ryzyka - przy braku kompetencji komunikacyjnych kadry liderskiej przekaz bywa zniekształcony a trudne tematy omijane. Dlatego rozwój umiejętności menedżerów staje się równie ważny jak inwestycja w nowe narzędzia cyfrowe. 

Wnioski z badania IC Index 2025 idą o krok dalej, co po części wynika z wyższej dojrzałości i zrozumienia dla roli komunikacji w organizacjach. Z danych z tego badania jasno wynika, że istotny jest stylu oraz empatia w komunikacji liderów. Według tego badania w organizacjach, gdzie CEO regularnie i osobiście komunikuje strategię, wskaźniki klarowności i zaufania są wyraźnie wyższe. 

Zróżnicowane bariery w komunikacji wewnętrznej 

Każdy rynek ma swoje przeszkody, a one najlepiej pokazują, na jakim etapie rozwoju znajduje się komunikacja wewnętrzna. 

W Polsce główną barierą – jak pokazuje Badanie Komunikacji Wewnętrznej iComms 2025 - pozostaje brak aktywnego wsparcia ze strony liderów. Aż 70% badanych wskazuje, że to właśnie nieobecność lub pasywność menedżerów blokuje skuteczność procesów komunikacji wewnętrznej. Do tego dochodzi niskie zaangażowanie pracowników – nawet najlepiej zaplanowana komunikacja nie działa, jeśli nie spotyka się z odpowiedzią i interakcją. W efekcie komunikacja w Polsce często zatrzymuje się na szczeblu przywództwa i nie przebija się niżej, do codziennego życia zespołów. 

Na rynkach globalnych sytuacja wygląda inaczej. Raport Employee Communications Report 2025 wskazuje, że globalnie największym ograniczeniem dla funkcji komunikacji wewnętrznej są zasoby – brak budżetów i przeciążenie wynikające z ciągłych zmian. Organizacje wiedzą, jak ważna jest komunikacja, ale nie zawsze są w stanie zapewnić jej odpowiednią skalę i jakość w obliczu presji finansowej i transformacyjnej. 

W Wielkiej Brytanii, zgodnie z danymi IC Index 2025, kluczowym problemem jest wcześniej wspomniany styl komunikowania się liderów – szczególnie w sytuacjach trudnych. Tylko 56% pracowników uważa, że decyzje wpływające na ich codzienność są przekazywane w sposób empatyczny i zrozumiały. Brak troski w tonie i języku powoduje spadek zaufania, nawet jeśli sam przekaz jest formalnie poprawny. 

Sztuczna inteligencja: między fascynacją a zaufaniem 

AI staje się jednym z najważniejszych tematów w komunikacji wewnętrznej, ale każdy rynek podchodzi do niej inaczej. 

W Polsce widać przede wszystkim entuzjazm i tempo wdrożeń. Aż 87% specjalistów komunikacji wewnętrznej deklaruje, że korzysta ze wsparcia sztucznej inteligencji – najczęściej do tworzenia treści i planowania działań. To daje poczucie przewagi i otwiera nowe możliwości, ale na razie ma charakter mocno operacyjny. AI działa tu bardziej jak narzędzie do szybkiej produkcji treści niż element spójnej strategii komunikacyjnej. 

Globalnie organizacje wdrażają AI wolniej, ale od początku stawiają na fundamenty – compliance (zgodność), governance (zarządzanie) i edukację pracowników. Tu mniej liczy się szybkość, a bardziej bezpieczeństwo, odpowiedzialność i przejrzystość procesu. 

W Wielkiej Brytanii kluczowe okazuje się budowanie zaufania. Badania pokazują, że pracownicy akceptują użycie AI , gdy rozumieją, jak działa i w jakim celu jest wykorzystywane. Tam rozmowa o sztucznej inteligencji staje się nie tylko kwestią technologii, ale też dyskusją o wartościach i kulturze organizacyjnej. 

Podsumowanie 

Polska komunikacja wewnętrzna dojrzewa szybciej niż jeszcze kilka lat temu, ale jej ścieżka rozwoju różni się od rynków dojrzałych. Globalne raporty akcentują mierzalność, empatię liderów i głębsze angażowanie pracowników. W Polsce – obok nadrabiania zaległości strukturalnych – równie silnie rozwijają się kompetencje zarządzania komunikacją w warunkach permanentnego kryzysu, dezinformacji i cyberzagrożeń. 

W efekcie polski rynek z jednej strony korzysta z doświadczeń bardziej rozwiniętych rynków, a jednocześnie może stać się punktem odniesienia i źródłem wniosków dla międzynarodowej społeczności komunikatorów. Tutaj komunikacja wewnętrzna nie ogranicza się do roli partnera biznesu – staje się także częścią systemu bezpieczeństwa organizacji. Zespoły komunikacyjne muszą łączyć funkcję strategiczną z edukacyjną i ochronną – przygotowując pracowników na kryzysy, wzmacniając ich odporność informacyjną i budując poczucie bezpieczeństwa w świecie naznaczonym geopolityczną niepewnością. 

__________________________

Ada Borucka, iComms