Polaryzacja, AI i zaufanie: trzy wyzwania dla komunikacji wewnętrznej według Edelman Trust Barometer 2026

42% pracowników wolałoby zmienić dział, niż pracować dla menedżera o innych wartościach. 34% angażowałoby się mniej w projekt, gdy jego lider ma odmienne poglądy, np. odmienne podejście do rozwiązywania problemów społecznych czy inny sposób postrzegania faktów i źródeł informacji. To nie pojedyncze sygnały, ale systemowy trend. Raport Edelman Trust Barometer 2026 nazywa go insularnością (insularity).

Raport analizuje narastające zjawisko zamykania się ludzi na innych, które prowadzi do globalnego kryzysu zaufania i pogłębiającej się polaryzacji społecznej. Aż siedem na dziesięć osób niechętnie współpracuje z ludźmi o odmiennych poglądach, co realnie hamuje postęp i innowacyjność. Jednocześnie, mimo spadku zaufania do instytucji publicznych, pracownicy nadal wysoko oceniają swoich pracodawców. To właśnie w tym kontekście pojawia się koncepcja Pośrednika zaufania (Trust Broker) – roli, w której organizacje i liderzy aktywnie budują mosty ponad podziałami, zamiast je ignorować.

Do tego dochodzi drugi istotny wątek: technologia. Ponad połowa nisko zarabiających pracowników obawia się, że sztuczna inteligencja ich ominie i pozostawi w tyle. Kiedy zarząd mówi o „szansie”, duża część sali słyszy „zagrożenie” – i milczy.

Różnice, które wpływają na współpracę

Edelman pokazuje zjawisko, które powinno zmienić nasze myślenie o komunikacji: globalne zamknięcie się na innych, czyli insular mindset. 70% ludzi wykazuje niechęć do obdarzenia zaufaniem osób, które się od nas różnią w czterech kluczowych obszarach:

• podstawowych wartościach życiowych
• tym, co uznajemy za fakty i jakim źródłom informacji ufamy
• podejściu do rozwiązywania problemów społecznych
• kulturze, pochodzeniu i stylu życia

Dla zespołów IC to jasny sygnał: polaryzacja przestaje być „miękkim tematem” kulturowym, a staje się realnym ryzykiem operacyjnym. Brak zaufania między pracownikami bezpośrednio uderza we współpracę, efektywność i wyniki. Raport jednocześnie wskazuje rolę organizacji jako Pośrednika Zaufania, który pełni funkcję bufora poprzez:

• promowanie wspólnej tożsamości – 82% respondentów wskazuje, że firmy powinny przypominać pracownikom o tym, co ich łączy — budując zespoły i narrację wokół wspólnych wartości firmowych.
• wdrażanie szkoleń z dialogu – 80% ankietowanych uważa za efektywne obowiązkowe szkolenia z konstruktywnego dialogu w obliczu konfliktu. Menedżerowie potrzebują czegoś więcej niż zgrabnych slajdów — potrzebują realnych narzędzi do trudnych rozmów.
• uczenie otwartości i transparentności - najważniejsza w budowaniu zaufania jest postawa: „możemy się różnić, ale szanujemy swoje poglądy i nie próbujemy zmieniać innych na siłę”.

AI pogłębia podziały, które już istnieją

Według danych Edelmana lęk przed tym, że AI „ominie" pracownika, jest silnie skorelowany z poziomem zarobków. 54% osób o niskich dochodach i 44% osób o średnich dochodach obawia się, że nie skorzysta realnie z możliwości generatywnej AI. Wśród najlepiej zarabiających ten wskaźnik spada do 31%.

W niektórych krajach rozstrzał jest jeszcze większy. W Wielkiej Brytanii aż 71% najsłabiej zarabiających obawia się o swoją przyszłość w związku z AI — wobec 38% dobrze sytuowanych. W USA: 65% vs. 47%. W Niemczech: 59% vs. 40%.

Gdy komunikujemy wdrożenie AI jako powszechną „szansę", ogromna część załogi słyszy: „szansę, ale nie dla mnie". Pytanie „czy AI mnie zastąpi?" pozostaje w wielu firmach niewypowiedziane, bo uchodzi za zbyt niewygodne. Tymczasem te nienazwane obawy mutują z czasem w opór wobec zmian, spadek zaangażowania i utratę zaufania do zarządu.

Kluczowe działanie, które jako komunikacja możemy podjąć to segmentowanie narracji o AI. Różnicowanie przekazu o AI według grup, budowanie różnych narracji dla pracowników operacyjnych, dla specjalistów, czy dla menedżerów pozwoli odpowiedzieć na różne obawy i pytania pracowników.

Dodatkowo naszym zadaniem jest odpowiadanie na pytanie, którego być może nikt nie zadaje głośno: „Co to oznacza konkretnie dla mnie i mojej roli?" — zanim to pytanie zamieni się w plotkę na korytarzu. Komunikacja, która nie adresuje lęku połowy pracowników, nie jest komunikacją, a jednostronną reklamą wewnętrzną.

Pracodawca: ostatnia ostoja zaufania

W świecie ogólnej nieufności pracodawca z wynikiem 78% pozostaje niekwestionowanym liderem zaufania — daleko przed rządami, mediami i NGO. To potężny kapitał, ale nie dany raz na zawsze. W obliczu wdrażania AI i narastającej polaryzacji można go szybko roztrwonić, jeśli organizacja nie wejdzie świadomie w rolę Trust Brokera — podmiotu, który nie ignoruje różnic, lecz aktywnie buduje między nimi mosty i tworzy przestrzeń do szczerego dialogu.

W praktyce oznacza to dwie rzeczy. Po pierwsze — menedżerowie pierwszej linii potrzebują nie slajdów z town halla, ale realnego przygotowania do trudnych rozmów. 80% respondentów uważa, że organizacje powinny szkolić liderów z konstruktywnego dialogu w obliczu konfliktu, bo to właśnie bezpośredni przełożony jest dla pracownika kluczowym punktem styku z firmą — i z jej wiarygodnością. Po drugie — zanim opowiesz o możliwościach nowego narzędzia, przypomnij, jaką organizacją jesteście. 82% badanych wskazuje, że firmy powinny aktywnie przypominać pracownikom o tym, co ich łączy. Najpierw tożsamość, potem technologia.

Dane Edelmana są jednoznaczne: insularność niszczy współpracę, lęk przed AI narasta nierównomiernie, a pracodawca jest ostatnią instytucją, której pracownicy dają kredyt zaufania. Pytanie nie brzmi już, czy te zjawiska dotyczą Waszej organizacji. Brzmi: czy Wasza komunikacja ten kredyt aktywnie buduje — czy po cichu go konsumuje?